تعیین شاخص های مؤثر در برون‌سپاری فعالیت ها

مقدمه

از زمان انقلاب صنعتی، شرکت ها همواره درصدد بوده اند تا مزیت های رقابتی خود را برای افزایش سودآوری و سهم بازار ارتقاء دهند. مدل و نگرش حاکم بر صنایع پس از جنگ دوم، یک شرکت بزرگ یکپارچه بود که هم مالک دارایی هایش بود و هم مدیریت و کنترل فعالیتها را شخصاً بر عهده داشت. در آن دوره، متفکران متعددی همچون مارکس، کینز، گالبرایت و… در عمل، جنبه های مثبت عملکرد اقتصادی صنایع بزرگ و تولید انبوه را مورد تأکید قرار می دادند و مدیران را به ادغام و یکپارچه سازی در همه ابعاد آن ترغیب می‏کردند.

شرکت ها در دهه 1970، به این موضوع رسیدند که فاقد چابکی لازم برای رقابت‏پذیری هستند و با یک ساختار مدیریتی متورم و لخت مواجهند.

زمانی که در اوایل دهۀ 1980 میلادی این ناکارآمدی با شروع رکود اقتصاد جهانی همراه شد، این اعتقاد توسعه پیدا کرد که علت ناکارآمدی شرکت ها، پیوند و گسترش های همه جانبه آنهاست.

در دهۀ 1980 میلادی، برخی دولت های غربی با هدف کوچک سازی بخش دولتی و کاهش تصدی گری، اقدام به واگذاری برخی از فعالیت های خود به بخش خصوصی و پیمانکاران بیرونی نمودند. این دگرگونی و اصلاح ساختار به دو صورت بر رویکرد برون‌سپاری تأثیر گذاشت:

1. نتایج اقدام فوق این باور را تقویت کرد که پیمانکاران می توانند خدماتی را با کارآمدی و اثربخشی بیشتر نسبت به بخشهای داخلی، به سازمانهای دولتی ارائه کنند.
2.  برون‌سپاری خدمات بخش دولتی در بسیاری از حوزه های خدماتی، موجب توسعه و رونق بازار این گونه خدمات گردید و سبب ایجاد و رشد شرکتهای بزرگ خدماتی شد.

سابقه برون سپاری

فرآیند برون‌سپاری دارای تاریخچه ای طولانی است، وجود ضرب المثل هایی نظیر «کار را به کاردان بسپارید» و یا آیاتی از قرآن مجید مبنی بر گرفتن دایه برای فرزندان (سوره بقره آیه 233) مصداقی از برون‌سپاری است.

به عقیده آندرو و نادا کاکابادسه، واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت)، در زمان رومی ها نخستین شکل برون‌سپاری بوده است. در قرون 18 و 19 میلادی، در انگلستان عملیات نگهداری چراغ های خیابانها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه‌ها و جمع آوری مالیات، از فعالیتهای واگذار شده به پیمانکاران بوده است.

تعریف برون‌سپاری

ـ واگذاری برخی فعالیت های تکراری و متناوب داخلی و نیز اختیارات تصمیم گیری شرکت، به پیمانکاران خارج از آن در قالب یک قرارداد یا تفاهم نامه. مفهوم این عبارت، این است که نه تنها خود فعالیت ها واگذار می گردند، بلکه غالباً عوامل تولیدی و اختیارات تصمیم گیری مرتبط با آن نیز واگذار می‏شوند.

ـ یک تصمیم تجاری آگاهانه و مبتنی بر تفکر برای انتقال کار داخلی به یک تأمین کننده خارجی است.

ـ دادن حق الزحمه برای تدارک خدمات به سازمانی دیگر، به جای آنکه خود سازمان به ارائه آن بپردازند.

ـ برون‌سپاری کاری است که سازمانی برای سازمان دیگر انجام می‏دهد و به تدریج نوعی زنجیره مشارکت را در انجام فعالیت‏های سازمانی ایجاد می‏کند.

ـ «شاو و فیر» یک برون‌سپاری را شکلی از فعالیت پیمانکاری می دانند که قبلاً در سازمان اجرا شده و اکنون انجام آن امور به دیگران واگذار گردیده است.

ـ «ون میگم» یک انتقال مدیریت یا اداره یک فرآیند یا فعالیت از واحدهای داخلی به یک ارائه دهنده خدمات خارج از سازمان را در قالب انعقاد قرارداد مبتنی بر توافقات طرفین، برون‌سپاری تعریف می‏نماید.

ـ دادن برون سپاری مستلزم انتقال قابل ملاحظه ای از اختیارات مدیریتی است که به سازمان و مؤسسه دیگری واگذار می شود و نباید با خرید خدمات از یک مؤسسه تأمین کننده بیرونی تعریف شود.

ـ برون سپاری، یک فرآیند ارتباطی است که در یک سوی آن، سازمان برون سپار(کارفرما یا خریدار) و در سوی دیگر آن تأمین کننده (پیمانکار یا فروشنده) قرار دارد و حلقه واسط بین این دو، فعالیت مورد نظر برای واگذاری است.

روش برون‌سپاری«روتری و روبرتسون»

این دو نویسنده در کتاب«حقیقت برون‌سپاری» شش فاز را برای برون‌سپاری این چنین تعیین می کنند: فاز صفر- آغاز پروژه، فازِ 1- ارزیابی، فازِ 2- برنامه ریزی، فازِ 3- قرارداد، فازِ4- انتقال، فازِ 5- مدیریت

روش برون‌سپاری گراور در کتاب «برون‌سپاری استراتژیک» گام های زیر را برای انجام موفق پروژه های برون‌سپاری پیشنهاد می‏کند: 1- برنامه ریزی 2- بررسی آثار راهبردی 3-آنالیز هزینه و عملکرد 4- انتخاب ارائه دهندگان خدمت 5-شرایط مذاکرات 6- انتقال منابع 7- مدیریت روابط

روش برون‌سپاری«سازمان مدیریت صنعتی»

اخیراً سازمان مدیریت صنعتی کشور طی مطالعاتی اقدام به ارائه مدلی برای برون‌سپاری فعالیت ها نموده است. در این متدولوژی که  IAP نامیده می‏شود سه فاز کلی در نظرگرفته شده است:

فاز یک : طرح ریزی است که شامل اقدامات آغازین، برنامه ریزی، انتخاب فعالیت و انتخاب پیمانکار مربوطه است.

فاز دو: اجرا که شامل عقد قرارداد و انتقال فعالیت ها است.

فاز سه: پایش عملکرد و کنترل فرآیند است که با مدیریت روابط و حل مسائل اتفاق می افتد.

این مدل نیز یک مدل کلی است که در هر سازمانی و برای هر فعالیتی قابل استفاده است.

روش برون‌سپاری«فیلیپ و فیلیسچر»

این الگوی اجرایی برون‌سپاری پیشنهادی آنها که درکتاب «راهنمای تصمیم‏گیری برون‌سپاری استراتژیک» آمده است، مشتمل بر پنج گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش نیازی است که هم در اجرای هر یک از گام ها و هم در حین انتقال از هر گام به گام بعد ملاحظات ویژه ای مورد نیاز خواهد بود.

روش برون‌سپاری«اشنیدر جانز»

اشنیدرجانز در کتاب «برون‌سپاری و درون‏سپاری در یک فضای بین‏المللی» یک فرآیند هفت مرحله ای را در نظر گرفته که در شکل زیر ترسیم شده است.

شاخص‏های انتخاب فعالیت

هنگامی تصمیم گیری در مورد اینکه چه فعالیتی جهت برون‌سپاری انتخاب شود نیازمند لحاظ نمودن صدها عامل، شاخص و مؤلفه است. در مطالعات مختلف، مسئله برون‌سپاری از جنبه های مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است.

در حال حاضر مسئله این است که چه فعالیت هایی غیرمحوری هستند که این مسئله خود در سازمان های مختلف به نظر افراد صاحب نظر و مسئول بستگی دارد.

تهیه و برای اتخاذ تصمیم مناسب در هر زمان و جلوگیری از ریسک های احتمالی، باید شاخص ها و ملاک های مناسبی جهت انتخاب فعالیت ها برگزید. در ادامه برخی از مهم ترین شاخص ها و متغیرها جهت انتخاب فعالیت‏ها ذکر شده است.

برخی از مهمترین این شاخص‏ها عبارتند از:

• استانداردپذیری
• تفکیک ناپذیری
• ناملموسی
• عدم اطمینان تقاضا
• عدم اطمینان فناوری
• پیچیدگی
• تماس با مشتری نهایی
• موقعیت رقابتی
• اهمیت یا حساسیت
• تعداد تأمین‏کنندگان بالقوه
• حسن شهرت تأمین‏کننده
• اصلی بودن خدمت در برنامه راهبردی سازمان تأمین‏کننده

نتیجه ‏گیری

با توجه به سرعت برون‌سپاری در کشورهای مختلف و با توجه به مزایای نسبی آن، به نظر می‏رسد بستر استفاده و توسعه‏ی منطقی آن در کشور و سازمان‏های دولتی و غیردولتی وجود دارد.

در همین رابطه بر اساس تحقیق صورت گرفته می توان توصیه نمود که:

• تصمیمات برون‌سپاری نیز مانند سایر رویه‏های مدیریتی نیازمندِ داده و اطلاعات است.
• فعالیت هایی که در محور فعالیت‏های اصلی سازمان قرار ندارند، باید برون‌سپاری شوند و فقط کارهایی که به موضوع اصلی فعالیت سازمان مربوط بوده یا قیمت و شرایط انجام آن بهتر باشد، می‏توانند در داخل مجموعه انجام شوند.
• سازمان می‏تواند فعالیت اصلی خود را برون‌سپاری کند در صورتی که سازوکار کنترلی بر روی فعالیت اصلی را همچنان حفظ کند.
• شرکتی که تمایل به دریافت خدمات برون‌سپاری دارد، باید متخصص انجام آن کار باشد و فعالیت‏هایش منحصراً به خدمت گرفته شده باشد.
• شاخص های پیشنهادی در این پژوهش، شاخص‏های عمومی است. بنابراین هر صنعت باید آن را بر طبق ویژگی‏های منحصر به فرد خود اصلاح و تعدیل کند.
• با توجه به جامعیت عوامل لحاظ شده، این قابلیت وجود دارد تا بتوان برای تصمیم‏ گیری در رابطه با برون‌سپاری تمام فعالیت‏های موجود در سازمان بکار برده شود.

منابع و مآخذ

_{1- معصومی، مریم، برون سپاری استراتژیک، دی ماه 1384، سازمان مدیریت صنعتی.}

_{2- حافظ نیا، محمدرضا، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، تهران، 1380، سمت}

 _{3- فلاح، نصراله محمدحسین، استانداردسازی لازمه توسعه برون سپاری در شرکت های آی.تی. ایرانی است، آبان 1386، سایت .ITIRAN}

_{4- Dewett .t.Garett RJ. The role og information technology in organization; a review model & assessment.journal of}