در هر سازمانی، برخی از کارکنان توسط مدیران و متخصصان منابع انسانی به عنوان بازیگران ستاره و ردیاب های سریع تعیین می شوند. اصطلاح Fast Trackers به طبقه‌بندی داخلی برخی از کارکنان اشاره دارد که انتظار می‌رود بر اساس عملکرد و توانایی‌هایشان و همچنین ویژگی‌های رهبری تخصصی که از خود نشان می‌دهند، سریع‌تر از سایر کارمندان در سلسله مراتب بالاتر حرکت کنند.
علاوه بر این، برخی از کارمندان ممکن است بر اساس ارزیابی ها و زیرکی فنی آنها به عنوان بازیگران ستاره تعیین شوند و دسته بندی کارمندان به عنوان بازیگران ستاره یا ردیاب سریع یا هر دو بر اساس ماتریسی از عواملی مانند موارد ذکر شده در بالا است.
مدیریت بازیگران ستاره و ردیاب های سریع
بنابراین، مدیران منابع انسانی اغلب به مدیران چنین کارمندان باهوشی در مورد راه‌ها و روش‌هایی توصیه می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که چنین مجریانی پرورش می‌یابند و تشویق می‌شوند تا ارتفاعات جدید را ارتقا دهند و همچنین از طریق پاداش‌ها و امتیازات دیگر خوش‌حال و خوشنود باشند تا اینکه سازمان را ترک کنند.
در واقع، در برخی شرکت‌های چندملیتی، مرسوم است که به افراد با عملکرد بالا مرخصی‌های با حقوق و همچنین دسترسی به باشگاه‌های ممتاز و مزایای دیگری مانند تأمین بودجه تحصیل فرزندانشان داده شود و در غیر این صورت، اطمینان حاصل شود که چنین مجریانی احساس می‌کنند که می‌خواهند عملکرد خود را حفظ کنند و در نتیجه به عملکرد بهتر ادامه می‌دهند.
مدیران منابع انسانی باید در رویکرد خود به بازیگران ستاره و ردیاب های سریع محتاط باشند.
با این اوصاف، این موضوع نیز وجود دارد که متخصصان منابع انسانی باید هنگام توصیه به مدیران در مورد نحوه مدیریت بازیگران ستاره با دقت قدم بردارند زیرا تحسین بیش از حد ممکن است به سر آنها بیاید و در نتیجه می توانند از خود راضی یا بدتر از آن متکبر شوند و مسلم است سازمان را به تصرف خود در خواهند آورد.
در واقع، تاریخ شرکت‌های مدرن مملو از نمونه‌هایی از Prima Donnas و Star Performers است که قوانین اخلاقی و هنجاری را زیر پا گذاشته‌اند و در نتیجه این شرکت‌ها توسط قانون‌گذاران تحت فشار قرار می‌گیرند و در نتیجه منجر به از دست دادن وجهه برند و زیان‌های پولی می‌شوند.
جدای از این، تمرکز بیش از حد روی Start Performers می‌تواند منجر به نارضایتی یا بی انگیزگی سایر کارمندان شود و این می‌تواند منجر به فرسایش و همچنین افت کلی در روحیه نیروی کار شود.
علاوه بر این، Mollycoddling the Star Performers به دلیل رقابت برای مکان‌های محدود در بالا، می‌تواند منجر به نارضایتی در بین دیگر بازیگران ستاره شود.
به عبارت دیگر، نه تنها آن دسته از مجریانی که عملکردشان خوب است، هرچند عالی نیستند، می‌توانند روحیه خود را تضعیف کنند، بلکه می‌توانند منجر به رقابت ناسالم بین ردیاب‌های سریع برای ارتقاء شغلی و ضربه زدن به مشاغل برتر شوند و این می‌تواند منجر به نبردهای اتاق هیئت مدیره و همچنین تعییرات برای پست های مدیریتی و اجرایی شود.
با هدف قرار دادن شایستگی های فنی و شخصی خاص، افراد با عملکرد بالا را مدیریت کنید
بنابراین، واضح است که مدیران منابع انسانی باید تمام این جنبه ها را در برخورد با بازیگران ستاره در نظر بگیرند. برای حصول اطمینان از استفاده بهینه از همه منابع و اطمینان از اینکه بازیگران ستاره همچنان عملکرد خود را حفظ می کنند، لازم است مدیران منابع انسانی ابتدا ویژگی های رهبری خاص را شناسایی کنند و مدیران شایستگی های فنی و شخصی خاص را شناسایی کنند.
هنگامی که ارزیابی انجام شد، تصمیم گیری در مورد نقش های مناسب و تعیین مسئولیت های کلیدی برای سازمان ها آسان تر می شود.
به عنوان مثال، تئوری منابع انسانی بیان می کند که ما یک ماتریس نیاز مرکب داریم که شامل نیاز به موفقیت، نیاز به یک فرد مردمی و نیاز به قدرت است و از این رو، مدیران منابع انسانی باید ابتدا شناسایی کنند که کدام یک از این نیازها و همچنین ترکیبی از ستاره‌ها را نیاز دارند و سپس آنها را بر اساس آن مدیریت کنند.
اگر یک Fast Tracker خاص نیاز به موفقیت داشته باشد، باید در نقش هایی قرار گیرد که فرصتی برای نشان دادن درخشش فنی خود و درخشش در چنین نقش هایی فراهم کند.
به همین ترتیب، اگر چنین کارمندانی نیاز به مردمی بودن دارند، برای نقش‌های مدیریت و رهبری افراد که به چنین مهارت‌هایی نیاز دارند، مناسب‌تر هستند. از سوی دیگر، نیاز شدید به قدرت می‌تواند به این معنا باشد که با چنین کارکنانی باید با دقت رفتار کرد تا مبادا تشنه قدرت شوند و سازمان را بی‌ثبات کنند.
ساختار پاداش و انگیزه بر اساس ویژگی های شخصیتی
جدای از این، مدیران منابع انسانی باید بر ساختار پاداش و انگیزه نیز تمرکز کنند که بازیگران ستاره را تشویق می کند و ردیاب های سریع را پرورش می دهد. برخی از چنین دستاوردهایی انگیزه ذاتی دارند به این معنی که انگیزه را از نیاز درونی خود به برتری فنی و مدیریتی می‌گیرند.
از سوی دیگر، برخی از چنین افرادی با عملکرد بالا انگیزه خود را از محیط بیرونی می گیرند که در آن پول و نیاز به تأیید دیگران برای موفقیت آنها مهم و کلیدی است.
از این نتیجه حاصل می شود که به گروه قبلی کارمندان باید وظایف چالش برانگیز داده شود که توانایی آنها را آزمایش کند و بر اساس آن به آنها پاداش دهد، در حالی که به گروه دوم کارمندان باید نقش هایی داده شود که در آن افراد دیگر را مدیریت می کنند و با احساس رضایت کلی که از آنها می گیرند هدایت می شوند.
هر دو دسته از کارمندان باید پاداش مالی دریافت کنند و تفاوت یا تمایز اصلی در اینجا مربوط به انواع نقش ها و نوع کاری است که به آنها محول می شود.
نتیجه
در نهایت، ناگفته نماند که هر بازیگر ستاره یا ردیاب سریع باید با روش منحنی ارزیابی عملکرد و همچنین محدودیت بسیار واقعی در مورد اینکه چقدر می توانند از سلسله مراتب بالاتر بروند، مبارزه کند، زیرا ماهیت هرمی سازمان ها به این معنی است که فقط یک تعداد کمی می توانند به بالاترین سطح برسند و تنها یک نفر می تواند به سمت مدیرعامل یا مدیر اجرایی برسد.
برای نتیجه گیری، روشی که مدیریت و متخصصان منابع انسانی، ستاره ها و ردیاب های سریع را مدیریت می کنند، سطوح کلی موفقیت سازمانی را تعیین می کند.
شرکت «توسعه دهندگان سرمایه سازمانی بهین کاو» با استفاده از اساتید تراز اول کشور و بعضاً بین المللی، ایجاد زیرساختهای لازم منابع انسانی، سخت‌افزاری و نرم‌افزاری آمادگی دارد نسبت به برگزاری دوره های آموزشی و بسته های یادگیری مختلف در زمینه مدیریت، روانشناسی، ارزیابی عملکرد منابع انسانی، دانش و مهارت مدیریت پروژه، بسته های تربیت مدیر، مدیریت عملکرد و … به صورت حضوری و برخط (آنلاین) برای سازمان ها، شرکت ها و مشتریان خود اقدام نماید.
