تعاریف مختلف ارائه شده برای توسعه منابع انسانی
توسعه منابع انسانی توسط فیلسوف‌های مختلف و به شکل‌های مختلفی تعریف شده است. برخی از مهمترین تعاریف ارائه شده برای توسعه منابع انسانی از این قرارند:
- بنا بر تعریف لئونارد نادلر، “توسعه منابع انسانی مجموعه‌ای از فعالیت‌هایی است که در زمان تعیین شده و به طور سازمان‌یافته برای رسیدن به تغییرات رفتاری مشخص تهیه شده است.”
- پروفسور تی وی رائو می‌گوید: “توسعه منابع انسانی فرآیندی است که توسط آن کارمندان سازمان با کمک برنامهای مداوم و برنامه‌ریزی شده یاری می‌شوند تا توانایی انجام فعالیت‌های مختلف را آموخته یا تقویت نمایند.توانایی‌های انفرادی روزانه خود را تقویت کرده و پتانسیل درونی خود را برای موفقیت خود و اهداف توسعه‌ای سازمان کشف نمایند. فرهنگ سازمانی قوی و غنی به وجود آورند تا روابط، کار تیمی و همکاری در میان بخشهای زیرین سازمان بهبود یافته و رضایت شغلی، انگیزه و عزت نفس کارمندان افزایش یابد
- تعریف ام ام خان می‌گوید: “توسعه منابع انسانی شامل افزایش توانایی‌های علمی و نگرش‌های شغلی مثبت تمام افرادی است که در سطوح مختلف کسب و کار فعالیت دارند.”
- توسعه منابع انسانی شامل فرصت‌هایی همچون تعلیم، پیشرفت شغلی، مدیریت عملکرد، تربیت، برنامه‌ریزی برای موفقیت، شناخت کلیدی کارمندان و توسعه سازمانی خواهد بود.
منابع انسانی سرمایه های بنیادی سازمان و منشاء هرگونه تحول و نوآوری در سازمان هستند.انسان موجودی است تغییر پذیر با تحولات و توانایی های بالقوه بی شمار، این توانایی ها باید ارزیابی شود و با تعلیم و تربیتی مطلوب از قوه به فعل درآید.
نکته حائز اهمیت در پروش افراد سازمان این است که برنامه های آموزشی نباید صرفا در جهت تقویت مهارت های تخصصی باشد.بلکه فرهنگ سازی آن نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.
چند واژه متداول در بحث بهسازی منابع انسانی وجود دارد که به اختصار تعریفی از آنها ارائه خواهد شد.
- آموزش: در حد استندارد درآوردن عملکرد یا رفتار کارکنان از طریق یاد دادن و تمرین
- پرورش: آگاه کردن،آماده کردن،عمیق تر کردن ادراک و قدرت تحلیل و تصمیم گیری
- تعلیم و تربیت: آموزش دادن و تقویت توانایی های هوشی، استعداد اخلاقی و اجتماعی
- یادگیری: به دست آوردن دانش در زمینه مهارت کاری از طریق مطالعه
در شرایط فعلی حداقل چهار تغییر عمده در استراتژی های بهسازی منابع انسانی سازمان مشاهده می شود
1- تاکید بر کسب مزیت های رقابتی با ایجاد سازمان های یادگیرنده که بتواند نه تنها نیاز روز را تامین کند بلکه در جهت کسب توانایی ها و دانش مورد نیاز برای شرایط رقابتی بازار جهان باشد.
2- برای جوانان جویای مهارت های کمیاب و مورد نیاز بازار کار جذابیت داشته باشد.
3- به منظور داشتن منابع انسانی خلاق با مهارت های بسیار بالا رقابت ایجاد کند.
4- در هم ریخته شدن سلسله مراتب سازمانی و حضور کار تیمی، ایجاب میکند که مدیران سازمان ها به توانایی های ویزه ای در ایجاد ارتباطات بین فردی و سازمانی مجهز شوند.
در ذیل به بررسی بخشهای متفاوتی که در بهینه سازی ، توسعه و پرورش، مدیریت منابع انسانی می پردازیم
1-مدیریت عملکرد
هدف اصلی مدیریت مدیریت عملکرد، پرورش و توسعه منابع انسانی است. ارزیابی ظرفیت و توانایی های انجام کار کارکان و شایستگی آنها کار بسیار دشواری است و اگرنتوانیم با عدالت اشخاص را ارزیابی کنیم بهتر است از این اقدام پرهیز کنیم
و به قول یکی از فیسوفان اسلام شناس زمانی یک مجموعه میتواند باقی بماند و اثر مطلوب بدهد که آن مجموعه موزون باشد.
به توصیف دیکر: برای تعیین میزان استحقاق و اجرای عدالت واقعی، لازم است ضمن ارزیابی عملکرد افراد، توانیی آنان افزایش یابد .
و با این توصیفات مدیریت عملکرد عبارت است از فرایندی استراتژیک و یکپارچه که موجب بهبود مستمر عملکرد و توسعه توانایی های کارکنان و ایجاد فضای کار تیمی و نهایتا تعالی سازمان می شود.
نظام جامع مدیریت عملکرد
در این نظام سازو کارهایی برای توسعه و پرورش منابع انسانی در کنار کنترل و ارزیابی دیده شده است .
نظارت
محاسن اعمال مدیریت عملکرد:
در ذیل چند نمونه از مزایای عملی مدیریت عملکرد که مرتبط با سایر زیز مجموعه های نظام مدیریت منابع انسانی
اشاره میشود:
1- تشخیص کمبودها، برآورد احتیاجات آموزشی و پرورشی
2- به وجود آمدن مبنای منطقی و عادلانی برای تشخیص میزان شایستگی کارکنان و توسعه آنان
3- ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان، به طور فردی، تیمی و سازمانی
4- به وجود آوردن امکان تعیین اعتبار و دقت آزمون های استخدامی
5- برقراری روش صحیح در امر واگذاری مزایا و امتیازات
ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در مورد نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها برای رشد وبهبود.
در نظریه ارزیابی عملکرد سه دسته نظر وجود دارد
1- ارزیابی مستقیم عملکرد:
اندازه گیری مستقیم کاری است که در شغل مربوطه انجام میگیرد.
2- ارزیابی فرآیند:
ارزیابی فرایند کار یا نحوه انجام وظیف افراداست. همانگونه که در فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) و استاندارد های تضمین کیفیت مطرح شده، نظم و ثبات رویه در فرآیند کار منجر به دستیابی به نتایج یکسان و یکنواخت میشود.
مدیریت کیفیت فراگیر، فرایندی است که بر اساس آن، مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیت می‌پردازد.
مدل مدیریت کیفیت جامع را «روش متفاوت در نحوه نگرش به شیوه مدیریت تعریف می‌نماید که «یک نوع فرهنگ مشارکتی را توسعه می‌بخشد که هر یک از کارکنان می‌توانند در تصمیم‌گیری‌ها حضور داشته باشند، به عبارت دیگر مدیریت کیفیت فراگیر، یک استراتژی سازمانی است که از طریق به‌کارگیری روش‌های کیفی، خدمات و تولیدات باکیفیت بالا به مشتریان ارائه میکند .
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی بزرگ هم افزایی ایجاد میکند که این نیرو میتواند پشتیبان برنامه ی رشد، توسعه و تعالی سازمان شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت کارها و رسیدن به اهداف، شناسایی چالشهای پیشروی سازمان، کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود احتیاج دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد بود. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. از این رو دستیابی به سیستمهای کارآجهت یکی از اهداف مدیریت منابع انسانی ارزیابی عملکرد کارکنان، ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به وسیله ی آن کارِ کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد. شناخت کارکنانِ شاخص و اعطای پاداش به آنها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. 1
اهداف اداری – اجرایی:
مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان تصمیم گیری در مورد پاداش و جبران خدمات، تعیین ارتقاء کاندیدها ،تعیین تکالیف و وظایف شناسایی، عملکرد ضعیف ،صمیم در مورد اخراج یا نگهداری ، اعتبارسنجی ملاک های انتخاب ،ارزیابی برنامه های آموزشی، برآوردن مقررات قانونی، برنامه ریزی پرسنل
اهداف توسعه ای
فراهم آوردن بازخورد عملکرد
شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی
تشخیص عملکرد افراد
کمک به شناسایی اهداف
ارزیابی میزان دستیابی به اهداف
شناسایی نیازهای آموزشی فردی
شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی
تقویت ساختار قدرت
بهبود ارتباطات
فراهم آوردن زمینهای برای کمک مدیران به کارکنان
بهینه سازی مدیریت منابع انسانی در صنعت براساس مهارت‌ها و ویژگی‌ها
چکیده
در فصای رقابتی و متنوع بازار کار که مدام در حال رشد است، نه تنها جستجوی شغل مناسب (برای افراد)چالش برانگیز است بلکه یافتن و نگهداری افراد مناسب برای عملکرد بهتر و رشد بیشتر شرکت‌ها نیز حائز اهمیت است. اولویت مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی از مولفه‌های اصلی در یافتن کاندیدای مناسب است؛ که قبلاً بسیاری از این فرایندها به صورت دستی انجام می‌شده است.
ویژگی‌های نامزد شغل و کارگران اصلی در شرکت ها توسط آزمون شخصیت‌شناسی مایرز-بریگز سنجیده می شود.
دلیل اصلی در نظر گرفتن ویژگی شخصیتی یافتن و استخدام نامزدهای شغلی با همان ویژگی‌های سخت کوشی و وفاداری کارمندان اصلی شرکت است تا سازگاری با فرهنگ و محیط شرکت برای افراد جدید، فرآیندی سخت و دشوار نباشد.
فرآیند استخدام
در فرآیند استخدام، یافتن فرد مستعد برای شغل موردنظر، چیزی فراتر از بررسی تجربه‌ی پیشین اوست. روش‌های سنتی استخدام آنلاین، در فرآیند استخدام تنها به نیازهای اساسی کارفرما توجه داشته و بر این اساس متقاضیان را بررسی میکنند. علاوه بر این، کمبود مشاور شغلی در بخش خدمات عمومی اجازه نمی‌دهد تا تعداد زیادی از پروفایل‌های متقاضیان کار نامزدها و سازمان‌های صنعتی بررسی شود. در سیستم تطبیق، حتی در صورت ناکارآمدی فرمول‌های آماری در ارائه‌ی بهترین گزینه‌ی شغلی، باز هم از آنها استفاده میشود. روندهای ناکارآمد و بیمارِ تطبیق، سبب افزایش هزینه‌های اشخاص و سازمان‌های صنعتی میشود؛ چراکه این امر بهره وری پایین، جدایی زودهنگام ، از دست دادن زمان و انباشت هزینه های جستجو را به دنبال دارد. برای جلوگیری از عدم تطابق، یک چارچوب منظم و دقیق‌تری نیاز است که بتواند با کاهش هزینه جستجو، متقاضی مناسب گزینه‌ی شغلی را با شرکت مناسب پیوند دهد. همچنین سیستم تطبیق برای افزایش عملکرد بهره وری فردی و نرخ استعفای کمتر، باید اولویت‌های حرفه ای مهارتی و ویژگی‌های سازمان و نامزدهای شغلی را در نظر بگیرد.
روش‌ها
1- پلت فرم طراحی مبتنی بر هوش مصنوعی
الف) برنامه‌ریزی خطی صحیح مختلط
یک تغییر در یک برنامه خطی است که در آن برخی از متغیرها محدود هستند و فقط مقادیر صحیح را می گیرند.
محدودیت در چنین متغیرهایی گنجاندن تصمیمات گسسته را در بهینه سازی امکان پذیر می کند.
2- منطق مسئله
3- تولید داده
الف) وکتور ترجیح اولویت
• مدیریت موجودی و مواد (IM)
• مدیریت کیفیت. (QM)
• مدیریت منابع انسانی. (HR)
• ارگونومی. (Er)
• تحلیل مالی / سرمایه گذاری. (FI)
• مدیریت زنجیره تأمین / مدیریت ارتباط با مشتری (SCRM)
• مدیریت دانش. (K)
• مدیریت استراتژیک. (S)
ب) وکتور اولویت
ج) محدوده‌ی(منطقه‌ی) کار و قابلیت انتقال
د) تعریف تطابق کامل مهارت و تطابق کامل مهارت ثانویه
- هدف از این تطابق آن است که بتواند تا جای ممکن متقاضیان را به شرگت‌های مورد تظر اختصاص دهند پس تمام هفتصد شرکت بتوانند کارمند مورد نظر خود را با در نظر گرفتن ویژگی‌های شخصیتی او انتخاب کنند؛ به طوری‌که نیازهای شرکت برآورده شود.هدف این سیستم به حداکثر رساندن میزان تطبیق متقاضیان مناسب است. برای انجام این کار، دو نوع سیستم انطباق تعریف شده است.
تعریف تطبیق کامل
بهینه سازی منابع انسانی (مدیریت منابع انسانی)
هدف ایده آل این مقاله توسعه روشی است که بتواند تعداد نامزدها و مطابقت شغلی شرکت را به حداکثر برساند.
فرایند بهینه سازی تطبیق
روش مقایسه فرد به فرد
اگرتعداد کارکنان زیاد نباشد میتوان از روش مقایسه فرد با فرد استفاده کرد. برای تعیین درجه شایستگی آنها هریک از افراد با سایر کارمندان مقایسه میشود.
روش مقیاسی
ابتدا تعدادی از عوامل مانند: ابتکار، درجه همکاری، قدرت مدیریت یا رهبری، در جدولی درج می کنند. آنگاه کارکنان را برحسب درجاتی از قبیل استثنایی، عالی، خوب، متوسط، ضعیف و بد تعیین میکنند .
روش توزیع اجباری
برای کاهش نظرهای شخصی و ذهنی دو روش توزیع و انتخاب اجباری انتخاب شده است.
انتخاب اجباری
در این روش بر حسب صفات و عملکرد هایی که مورد ارزیابی است فهرستی از مشخصات تهیه میشود و ازارزیاب خواسته میشود جمله ای که بیشتر با وضع کارمند هماهنگی دارد انتخاب کند.
روش تجزیه عملیات یامدیریت برمبنای هدف
ابتدا شرح وظایف توسط کارمندان تهیه و حدود وظایف و مسئولیت ها به کمک سرپرستان تعیین میشود. سپس هدف های عملیاتی که باید در یک دوره معین به انجام برسد تعیین میشود پس از خاتمه این دوره متصدی مربوطه شخصا عملیات انجام یافته را با هدف های برنامه مقایسه و ارزیابی می کند 1.
روش بررسی داخلی:
این روش معمولا در سازمان های بزرگ انجام میشود. در این روش یکی از کارشناسان ماهر منابع انسانی با روسای واحد های سازمان مصاحبه میکند و نظر آنها را نسبت به همکارانش جویا می شود 1.
روش تشریحی:
سرپرست به صورت انشایی تشخیص خود را از نحوه کار ارزیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته می نویسد .
روش ارزیابی گروه:
تیمی مرکب از پنج نفر، شامل سرپرست مستقیم ارزیابی شونده و چهار سرپرست دیگر تشکیل و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزیابی قرار می دهند.
به منظور ارائه ی روش های پیشنهادی فرضیات زیر در نظر گرفته شده اند:
برای کارکنان، عملکرد استاندارد به صورت کمی (زمان انجام کار، میزان تولید، حجم فروش و …) قابل تعریف است.
انحراف هریک از کارکنان از عملکرد استاندارد قابل اندازه گیری است.
عملکرد استاندارد بر مبنای بازدهی یک فرد نرمال (سطح مهارت و تلاش متوسط) تحت شرایط عادی کار (شرایط محیط و سازگاری متوسط) تعیین می شود.
در تعیین انحراف از عملکرد استاندارد، تنها خود کارکنان (تلاش و مهارت آن ها) عامل مؤثرند و سایر عوامل چون ماشین، شرایط محیط و … یکسانند.
انحراف های مشاهده شده از هر فرد از هم مستقل و توزیع آماری یکسانی دارند.
موانع و محدودیت های ارزیابی عملکرد
1- تمایل به ارزیابی حد وسط
2- تعمیم یک نظر کلی
3- موانع فنی و اجرایی
اکثر روش های ارائه شده برای ارزیابی عملکرد کارکنان به میزان متفاوت تحت تأثیر ذهنیت ها، ارزش ها و جهت گیری های ارزیاب قرار می گیرد. در این پژوهش دو روش ارائه گردید که نه تنها این مشکل را حل می کند بلکه مزایای دیگری همچون امکان استفاده ی آسان از آن در اتخاذ تصمیماتی چون تعیین پاداش، افزایش حقوق، ترفیع و انتخاب کارمند نمونه را نیز به همراه دارد. مدل ارائه شده در روش “استنباط از آزمون فرض” مقدار خوش بینانه و بدبینانه برای انحراف هر یک از کارکنان را با کنترل خطاهای نوع اول و دوم تخمین می زند. در نهایت این دو مقدار با یک ضریب بدبینی بین صفر و یک یکپارچه می شوند. الگوریتم ارائه شده در روش “شبیه ساز انحراف های سه گانه” با برازش یک توزیع تجربی بر داده های مربوط به انحراف هر یک از کارکنان، برپایه ی شبیه سازی مونت کارلو سه نوع تخمین برای انحراف فرد در حالت خوش بینانه، محتمل و بدبینانه بدست می آورد. درنهایت با میانگین وزنی این سه تخمین، مقدار مورد انتظار انحراف فرد بدست می آید. در این دو روش با به کمیت درآمدن نتایج کار افراد و مقایسه ی آن ها با استانداردهای از پیش تعیین شده ای از تأثیر ودخالت ذهنیت ها، قضاوت ها و جهت گیری های ارزیاب در سنجش عملکرد جلوگیری می شود و نتایج ارزیابی نااریب و از عینیت کامل برخوردار است.
یکی از آزمایشگاه های هسا که با مشکل گلوگاه شدن مواجه است به عنوان مطالعه ی موردی انتخاب شد. در این آزمایشگاه ارزیابی کارکنان برای تعیین پاداش از روش مقیاس درجه بندی ترسیمی به روش های جدید ارائه شده در این مقاله تغییر کرد. عملکرد بلندمدت سیستم در حالت پایدار شبیه سازی شد. بازه ی اطمینان درصدی بدست آمده برای کاهش میانگین زمان انتظار 91 حکم کارها در بلندمدت حاکی از بهبود قابل توجه عملکرد سیستم با اجرای روش های جدید نسبت به گذشته بود. این نتیجه نشان از اعتبار روش های توسعه داده شده در این پژوهش دارد. محدودیت روش های ارائه شده قابلیت کاربرد آن برای مشاغلی است که بتوان استاندارد کمی برای کار کارکنان تعریف کرد. توسعه ی روش های ارزیابی عملکرد برای مشاغل کیفی چون آموزگاری، پرسنل بانک، مربی تربیتی و… که نتایج نااریب دهد یا اریب بودن نتایج را به حداقل برساند می تواند زمینه ی پژوهشی در آینده باشد 1.
آموزش و بهسازی کارکنان اجرایی
منظور ازآموزش کارکنان اجرایی، افزایش توانایی های تخصصی و مهارتانه در انجام وظایف محوله و به فعل درآوردن پاره ای از توانایی های بالقوه ی آنهاست البته در این دسته مشاغل به لحاظ ماهیت اجرایی آنها تاکید بر انجام کار است بنابراین آموزش آنها در مقایسه با آموزش مدیران و سرپرستان ساده تر است.
مباحثی که در این زمینه مطرح می شود عبارتند از:
1- براوردن احتیاجات و برنانه ریزی اموزشی کارکنان اجرایی
2- روش های اجرای برنامه های آموزشی
3- ارزیابی عملکرد برنامه های اموزشی
برآورد احتیاجات و برنامه ریزی اموزشی
برنامه های اموزشی باید بر مبنای احتیاجات تنظیم و به مرحله اجرا گذاشته شود اگر برنامه های آموزشی بدون توجه ب نیازهای واقعی انجام بگیرد بیشتر جنبه نمایشی و تشریفاتی پیدا میکند .داشتن تخصص برای خوب کار انجام دادن لازم است ولی نباید تنها در جهت تخصص گرایی پیش برود و به ساختن انسان های ماشین گونه منتهی شود احتیاجات آموزشی معمولا با مقایسه کم و کیف وضع موجود با آنچه ک لازمه جوابگویی ب اهداف سازمان است مشخص میشود در صورتیکه جا به جایی داخل پرسنل و استفاده از منابع داخلی منابع انسانی بیشتر مورد توجه باشد طبعا کار براورد احتیاجات و تعیین دوره های کار اموزی وسیع و دشوارتر است 2.
میزان و مدت آموزشی برای مشاغل مختلف متفاوت است که هر موسسه بنابرطبیعت کار و توانایی کارکنان زمان لازم را در نظر میگیرد. درهر برنامه آموزشی چهار مورد زیر منظور می شود:
الف) مجموع مدت آموزش
ب) زمان بندی مدت منطبق بر شرایط و ساعات کار موسسه
پ) ساعات اموزشی در روز و هفته
ت) محل و نحوه ی اموزش 2
بطور کلی هر برنامه آموزشی حداقل چهار مورد زیر منظور می شود:
الف) مجموع مدت آموزش
ب) زمان بندی مدت مزبور منطبق با شرایط و ساعات کارموسسه
پ) ساعات آموزشی در روز و هفته
ت) محل و نحوه ی آموزش
روش های آموزش کارکنان اجرایی
متداول ترین روش های اموزش که برای بالا بردن مهارت کارکنان است به شرح زیر است:
1- آموزش ضمن کار
2- آموزش استاد شاگردی
3- آموزش در شرایط مشابه، قبل از آغاز
4- کارآموزی همراه با آموزش نظری
5- آموزش مکاتبه ای
6- دوره های خارج از موسس
آموزش ضمن کار:
آموزش ضمن خدمت که به (OJT ( on the job training مشهور است
آموزش در شرایط مشابه قبل از آغاز کار:
که vestibul training نیز گفته میشود نوعی آموزش که در آن کارمندان جدید شغل را در فضایی فرا می گیرند که با محیط کار واقعی تقریباً نزدیک باشد.که بیشتر برای مشاغل کوچک مثل تراشکاری و لحیم کاری ومشاغل ساده اداری توصیه شده است2.
کار آموزی همراه با آموزش نظری:
در این گونه آموزش ها دروس نظری ممکن است در یک آموزشگاه و کاربرد آن در محل کار به صورت عملی انجام شود بهترین نمونه اینگونه کار آموزی دوره های انترنی پزشکانی است که درآن آموزش علمی و نظری تواما انجام می شود.
آموزش مکاتبه ای آموزش از راه دور عبارت است از نوعی فرایند آموزشی که در آن تمامی یا بیشتر آموزش از طریق یاددهنده نسبت به فرد یادگیرنده فارغ از زمان و مکان انجام می گیرد 2.
در ضمن، می تواند به عنوان ابزاری برای یادگیری مکمل نیز به کار گرفته شود.
در ایران دانشگاه ابوریحان بیرونی درسال 1350 شمسی برای نخستین بار نسبت به ارائه آموزش های از راه دور،به صورت مکاتبه ای در هشت رشته تحصیلی اقدام کرد2.
دوره های کارآموزی خارج از موسسه:
قرار دادهایی بین آموزشگاه و موسسه منعقد میشود که طبق آن در مقابل پرداخت مبلغی مشخص به طور مستمر یا متناوب پرسنل متخصص برای موسسه تربیت می شود 2.
کارآموزی با ماشین های آموزشی:
در سال های اخیر با حضور وسیع اینترنت اینگونه تکنولوژی آموزشی کاربرد زیادی در آموزش کارکنان پیدا کرده و حتی در بعضی موارد جایگزین مربی و معلم شده است که برخی معتقدند که ماشین نمیتواند جای معلم را بگیرد ..استفاده از ماشین های اموزشی در ایران متداول نبوده و نیست .
تصمیم گیری
تعریف تصمیم گیری:
تصمیم گیری عبارت است از انتخاب راه حل مناسب از بین راه حلهای مطروحه برای حل یک مشکل یا بهره گیری از فرصت که برای شناخت یک سازمان باید کانونهای اخذ تصمیم را شناسایی کرد.
روش تصمیم گیری:
یکی از مهم ترین وظایف هر مدیر و سرپرست تصمیم گیری است. تنها زمانی یک مدیر قادر است که سازمان را به اهداف تعیین شده برساند که از قدرت تصمیم گیری بالایی برخوردار باشد.
سایمون در کتاب علم جدید مدیریت تصمیمات را بر دو دسته تقسیم می کند:
1- تصمیمات برنامه ریزی شده:
که تکراری و کاملا مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روش ها و رویه های مشخصی وجود دارد. مانند روش پرداخت هزینه های ماموریت ، روش خرید جزئی و …..
2- تصمیمات برنامه ریزی نشده:
تازه و جدید هستند ، چندان مشخص نمی باشند و برای حل مساله مورد نظر روش یا رویه خاصی وجود ندارد. تصمیمات زمانی گرفته می شوند که سازمان پیش از آن با این مساله روبر و نشده و نمی تواند واکنش نشان دهد.
تصمیم گیری تحت تاثیر تعدادی از عوامل از جمله :
1-عوامل عقلایی: منظور، عوامل قابل اندازه گیری از قبیل هزینه، زمان، پیش بینی ها و غیره می باشد. یک تمایل عمومی وجود دارد که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را از یاد ببریم.
2- عوامل روانشناختی: مشارکت انسان در پدیده تصمیمگیری روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیمگیر، توانائی های او، تجربیات، درک، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصمیمگیری می باشند.
3- عوامل اجتماعی: موافقت دیگران بخصوص کسانی که تصمیم به نوعی بر آنان تاثیر می گذارد، از مسائل مهم تصمیمگیری است. توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر تصمیم می کاهد.
4- عوامل فرهنگی: محیط دارای لایه های فرهنگی متعددی است که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید مطمح نظر قرار گیرد. این فرهنگها بر تصمیم فردی و یا سازمانی ما در قالب هنجارهای مورد قبول جامعه، رویه ها و ارزشها تاثیر می گذارند
مدیریت تصمیم گیری:
تصمیمگیری شامل بیان درست اهداف، تعیین راه‌حل‌های مختلف و ممکن، ارزیابی امکان‌پذیری آنان، ارزیابی عواقب و نتایج ناشی از اجرای هر یک از راه‌حل‌ها و بالاخره انتخاب و اجرای آن می‌باشد. کیفیت مدیریت اساساً تابع کیفیت تصمیم گیری است زیرا کیفیت طرح و برنامه‌ها، اثربخشی و کارآمدی راهبردها و کیفیت نتایجی که از اعمال آنها بدست می‌آید همگی تابع کیفیت تصمیماتی است که مدیر اتخاذ می‌نماید.
نتیجه گیری:
دانش و اطلاعات دو رکن اساسی در تصمیم گیری می باشند. هرچقدر اطالعات پیرامون موضوع تصمیم گیری بیشتر باشد می توان به نتایج موفقیت آمیز تصمیم نیز مطمئن تر بود. استفاده از الگوها و مدلهای تصمیم گیری اقتضایی می باشد و الگویی که در تمامی شرایط کاربرد داشته باشد وجود ندارد، بلکه بسته به نوع مشکل و هدف تصمیم گیرنده، مدل مناسب انتخاب می گردد.
الگریتم خفاش
الگوریتم خفاش یکی از الگوریتم های فرابتکاری می باشد که بر اساس اصل انعکاس صدای خفاش و دریافت صدا توسط این پرنده عمل می کند. این الگوریتم برای حل مسائل بهینه سازی پیوسته مناسب است و به طور مستقیم نمی توان برای حل مسائل برنامه ریزی عدد صحیح به کار برد.
الگوریتم های فرابتکاری که معمولا الهام گرفته شده از طبیعت و فرایندهای فیزیکی می باشند، در حال حاضر به عنوان یکی از روش های قدرتمند برای حل بسیاری از مسائل بهینه سازی پیچیده به کار برده می شوند. الگوریتم خفاش یکی از الگوریتم های فرابتکاری الهام گرفته از طبیعت است که در سال 㿖㿀㿋㿀وسط آقای یانگ معرفی گردید.
این الگوریتم بر اساس اصول زندگی خفاش ها طراحی شده است. خفاش ها تنها پستانداران با بال هستند که برای شکار طعمه از انعکاس صدا استفاده می کنند.
الگوریتم بهینه سازی خفاش الهامی از خصوصیات ردیابی خفاش های کوچک در جستجوی شکار می باشد. به طوری که خفاش های کوچک می توانند در تاریکی مطلق با انتشار صدا و دریافت آن به شکار طعمه های خود بپردازند. برای توسعه این الگوریتم از دو قانون آرمانی زیر استفاده می شود:
همه خفاش ها از انعکاس صدا برای تشخیص فاصله استفاده می کنند و تفاوت بین مواد غذایی و موانع پیشرو را می دانند.
تا R. با توجه به اینکه ممکن است بلندی صدا در بسیاری از جهات مختلف متفاوت باشد لذا فرض می کنیم که بلندی صدا از
متغییر می باشد.
مدیریت منابع انسانی
سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است.
– تجزیه و تحلیل شغل
– گزینش داوطلبان واجد شرایط
– توجیه و آموزش دادن به کارکنان
– مدیریت حقوق و دستمزد
– ایجاد انگیزه و مزایا
– ارزیابی عملکرد
– برقراری ارتباط با کارکنان
– توسعه نیروی انسانی
فرایند آموزش و توسعه
1) تجزیه و تحلیل نیازها
2) طرح آموزش
3) معتبر بودن مطلب آموزشی
4) اجرا
5) ارزیابی نتیجه ها و پیگیری برنامه
2)تجزیه و تحلیل نیازها و عملکرد
در آموزش نخستین گام این است که مشخص شود چه چیز هایی را باید آموزش داد. ارزیابی نیازهای کارکنان جدید این است که مشخص شود شغل جدید به چه مهارت هایی نیاز دارد3.
2) طرح آموزش
موضوع های آموزشی، روش ها، آزمون ها، تمرینات و فعالیت ها را مشخص کرد و برای کار هایی که می خواهیم انجام دهیم چارچوب یا برنامه ای مشخص تدوین کنیم.
3) معتبر بودن مطلب آموزشی
برنامه آموزشی را پیش از اجرا در حضور عده ای از نمایندگان کارکنان به اجرا در آوریم.
4) اجرا
علاوه بر آموزش هایی که در برنامه های تهیه شده قرار دارند، می توان در کارگاه کار های عملی انجام داد3.
5) ارزیابی نتیجه ها و پیگیری برنامه
– واکنش
– یادگیری
– رفتار
– نتیجه ها
مفاهیم
تعریف توسعه:
توسعه در لغت به معنای گسترش دادن، وسعت دادن، گسترش یافتن وسعت اس.
معنای این واژه در فرهنگ لغت به صورت رشد تدریجی به اشکال مختلف و به تدریج کامل تر شدن، بزرگتر شدن و غیره بیان شده است.
از تعاریف فوق به دست می آید که توسعه در لغت به نحوی به معنای گسترش و افزایش است.
توسعه مدیریت
مقصود از توسعه مدیریت اقدامی است که از طریق افزودن به دانش یا مهارت های مدیر و یا تغییر دادن نگرش وی، عملکرد مدیریت را بهبود می بخشد.
بدین گونه که شامل برنامه هایی از جمله: آموزش، گردهمایی، آموزش از راه برنامه های دانشگاهی است.
هدف نهایی از اجرای برنامه هایی جهت توسعه دادن مدیریت این است که بتوان عملکرد آینده سازمان را بهبود بخشید.
آموزش عملی
مدیران فرصت دارند به صورت تمام وقت بر روی طرح هایی کار کنند و مساله ها را تجزیه و تحلیل نمایند.
کارآموزان هر چند مدت یک بار گرد هم می آیند و درباره ی دستاورد های خود بحث می کنند3.
گردهمایی های خارج از سازمان
بسیاری از سازمان ها گردهمایی هایی ( سمینار ها و کنفرانس ها ) را تشکیل می دهند که هدف آن ها آموزش مدیریت است.
در این دوره ها مطالبی گنجانده می شود که افراد بتوانند برنامه ریزی های راهبردی تدوین نمایند و در تهیه گزارش های شرکت مهارت های لازم کسب کنند و برای کار های مدیریتی آموزش هایی ببینند.
در بسیاری از این برنامه ها، واحد های آموزشی پیاپی ارایه می شود تا افراد بتوانند دوره ها را کامل کنند.
برنامه های دانشگاهی
دانشگاه ها و دانشکده ها انواع آموزش های مدیریت را ارایه می کنند. نخست، بسیاری از مدارس عالی برنامه های آموزشی در زمینه های رهبری، سرپرستی و از این قبیل کار های مدیریتی را ارایه می نمایند.
بسیاری از شرکت ها با همکاری دانشگاه ها و دانشکده ها دوره های آموزشی در شرکت دایر کرده و تعدادی از کارکنان را دست چین می کنند و این آموزش ها را به آن ها می دهند.
همچنین در بسیاری از شرکت ها از استادان دانشگاه می خواهند به آن جا بروند و سخنرانی نمایند، یا سمینار برگزار کنند.
روش های آموزش
آموزش در حین انجام وظیفه:
متداول ترین روش آموزش مربیگری یا تحت نظر گرفتن فردی به هنگام انجام دادن کار است و یک سرپرست یا کارگر با تجربه، کارهای کارآموز را تحت نظر می گیرد.
در رده های پایین سازمانی، کارآموزان می توانند از طریق کارکردن با یک دستگاه یا با مشاهده کار هایی که سرپرست انجام می دهد، مهارت هایی راکسب نمایند.
آموزش از راه شاگردی:
یک روش سازمان یافته است که فرد که از طریق ترکیبی از آموزش های کلاسیک و آموزش در حین انجام وظیفه، مهارت های لازم را فرا می گیرد.
آموزش از طریق شاگردی باعث می شود که کارآموز زیر نظر یک استاد هنرمند کار کند.
روش های سمعی و بصری:
در روش های سمعی و بصری فیلم، تلویزیون مدار بسته، نوار های ویدیویی و دیگر دستگاه های الکترونیکی مورد استفاده قرار می گیرند. کاربرد این دستگاه ها یا وسایل بسیار متداول و اثر بخش است.
آموزش شبیه سازی شده:
آموزش شبیه سازی شده یکی ار روش هایی است که با استفاده از وسایل شبیه سازی شده به افراد آموزش می دهند.
هدف این است که بدون حضور در محل کار واقعی بتوان از مزایای آموزش در حین انجام وظیفه استفاده کرد.
این شیوه آموزش را در مواردی به کار می برند که هزینه آموزش در محل کار بسیار بالا یا اینکه نوع کار خطر آفرین باشد.
آموزش به کمک رایانه
کارآموز می تواند با استفاده از سیستم های رایانه ای بر میزان دانش یا مهارت های خود بیفزاید.
اگرچه آموزش به کمک دستگاه های شبیه سازی شده الزاما به معنی تکیه کردن بررایانه نیست، ولی تقریبا همیشه آموزش به کمک رایانه ایجاب می کند که کارآموز با استفاده از دستگاه های شبیه سازی شده در رایانه و نیز با استفاده از رسانه های گوناگون، مانند نوار ویدیو مهارت یا دانش لازم را بیاموزد.
آموزش از طریق شبکه اینترنت
آموزش از طریق شبکه اینترنت به واقعیت پیوسته است و گویا هیچ تردیدی نیست که شرکت ها برای اجرای برخی از برنامه های آموزشی خود، از این شبکه استفاده می کنند.
درزمان کنونی، بیشتر برنامه های آموزشی که با استفاده از شبکه اینترنت به اجرا درمی آید در زمینه یاد دادن استفاده از شبکه، به افراد است.
در نتیجه، سیستم آموزش به وسیله یارانه، به سبب داشتن چنین مزایایی بسیار پررونق شده است.
آموزش با هدف های ویژه
آموزش تنها راه برای آماده کردن کارکنان جهت انجام دادن وظایف نیست. برای هدف های ویژه مدیریت نیروهای ناهمگون نیز انجام می شود3.
نمونه هایی از این برنامه آموزشی با هدف های ویژه در زیر ارایه می شود:
الف) شیوه های سوادآموزی
در کارگاه ها، بسیاری از کارکنان سواد معمولی ندارند بنابراین شرکت ها و کارفرمایان، برای سواد آموزی و آموزش مهارت های اصلی به روش های گوناگون عمل می کنند3.
ب) آموزش دادن ارزش ها
هدف بسیاری از برنامه های آموزشی کنونی این است که ارزش های مورد نظر شرکت را به افراد آموزش دهد و آن ها را متقاعد سازد که این ارزش ها را در زمره ارزش های خود در آورند.
ج) آموزش برای کار های تیمی
بسیاری از شرکت ها در زمان کنونی برای بالا بردن اثر بخشی، از تیم های کاری استفاده می کنند و به کارکنان تفویض اختیارمی نمایند.
باید به کارکنان آموزش داد که یک عضو خوب برای تیم باشند.
حوزه های بهسازی و توسعه منابع انسانی
الف) حوزه های توانمندی:
اولین حوزه از حوزه های اصلی بهسازی و توسعه منابع انسانی ” تواناییها و قابلیت های فردی” نیروی انسانی سازمان است. به هر میزان که منابع انسانی سازمان از توانمندی های بالاتر و متناسب با شغل و حرفه مربوطه برخوردار باشند، توفیق آنها در رسیدن به اهداف سازمانی بیشتر خواهد شد.
1- توانمندی های علمی:
در هر سازمانی که تصمیم بر بهسازی و توسعه منابع انسانی گرفته شود، حتماً باید به دانش منابع انسانی سازمان به خصوص دانش تخصصی توجه گردد؛ زیرا بدون دانش تخصصی، منابع انسانی از کارآیی لازم برخوردار نیست.
2- توانمندی های فیزیکی:
گرچه برخورداری از توانایی جسمی برای کارکنان سازمان در یک سطح لازم نیست، ولی باید سطوح پائین یعنی کارکنان عملیاتی سازمان، از توانمندی جسمی لازم برای انجام کارهای اداری برخوردار باشند، زیرا کارمندی که ازلحاظ جسمی و فیزیکی دچار نقص است نمی تواند در بسیاری از بخش های سازمان ایفاء نقش نماید، چنین شخصی در عهده دار شدن وظیفه های سازمان دچار مشکلات زیادی است7.
3- توانمدی های روحی روانی:
یک مدیر و کارمند باید در سازمان از میزان توانمندی های روحی و روانی برخوردار باشند تا بتوانند به خوبی از عهده وظیفه های خود برآید. حتی میتوان گفت منابع انسانی سازمان علاوه بر اینکه لازم است که توان مواجه با مشکلات و ایده های مخالف را داشته باشد، باید با پشتکاری جِدّی، کوشش و خوداتکایی و با اشتیاق و انگیزه بالا به انجام وظایف خود بپردازد.
ب) حوزه های مهارت ها
1- مهارت های فنی:
یکی از مهم ترین مهارت های لازم برای منابع انسانی سازمانها، مهارت های فنی است.
مهارت های فنی یعنی توانایی به کار بردن روش، فنون وسایل و ابزار مورد نیاز برای انجام وظایف خاصی که از راه تجربه و آموزش به دست آمده باشد.
2- مهارت های ارتباطی:
یکی دیگر از مهارت های مورد نیاز برای منابع انسانی سازمان ها، مهارت ارتباطی است؛ یعنی مهارت رفتار کردن، تعامل و ارتباط برقرار کردن با مردم آمده است.
3- مهارت های آشنایی با نقش ها:
مهارت آشنایی مدیران و کارکنان با نقش های اداری خود در سازمان است. شناخت و تحلیل درست نقش ها در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است؛ زیرا انسان در هر سطح سازمانی که قرارگرفته باشد به عنوان رکن اصلی سازمان به حساب می آید و بدون شناخت کامل از نقش های که بر عهده او است این رکن سازمان عملا از کارایی لازم می افتد.
4- مهارت های تصمیم گیری:
یکی دیگر از مهمترین مهارت ها در انجام کارهای اداری مهارت تصمیم گیری است. تصمیم گیری یعنی نوع واکنشی که فرد در برابر یک مسئله از خود نشان می دهد، بین وضع موجود و وضع مورد نظر فاصله یا تفاوت هست، برای رسیدن به وضعیت موردنظر باید اقداماتی صورت گیرد.
منابع
حسین ابطحی(1381)، مدیریت منابع انسانی، انتشارات موسسه تحقیقات
سازمان آموزش و پرورش شهر تهران، (1382)، سند توسعه آموزش
پایان نامه، بررسی تاثیر برنامه ریزی نیروی انسانی بر کارآیی
نشریه توسعه انسانی پلیس-مقاله بهینه سازی منابع انسانی-غلامرضا کارگر
دکتر میرسپاسی، مدیریت منابع انسانی
دکتر اعرابی، مبانی مدیریت منابع انسانی
Computers & Industrial Engineering
Industrial human resource management optimization based on skills and characteristics
References Abraham, D. J., Irwing, R. W., & Manlove, D. F. (2007). Two algorithms for the studentproject allocation problem. Journal of Discrete Algorithm, 5, 73–90. Altay, A., Kayakutlu, G., & Topcu, Y. I. (2010). Win-win match using a genetic algorithm. Applied Mathematical Modelling, 34, 2749–2762. Bemporad, A., & Morari, M. (1999). Control of systems integrating logic dynamics, and constraints. Automatica, 35, 407–427. Bhat, Z. H. (2014). Job matching: The key to performance. International Journal of Research in Organizational Behavior and Human Resource Management, 2(4), 257–269. Chapman, D., Uggerslev, K., Carroll, S., Piasentin, K., & Jones, D. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90, 928–944. Deb, K. (2001). Multi-objective optimization using evolutionary algorithms. Wiley & Sons. Drake, D. E., & Hougardy, S. (2003). A simple approximation algorithm for the weighted matching problem. Information Processing Letters, 85(4), 211–213. Fredriksson, P., Hensvik, C., & Skans, O. (2015). Mismatch of talent: Evidence on match quality, entry wages, and job mobility. Discussion Paper No. 9585. Bonn: Institute for Labor Research (IZA). Garrett, D. et al. (2005). Genetic algorithms for the sailor assignment problem. In: Genetic and evolutionary computation conference GECCO 2005 proceedings, Washington, USA, pp. 1921–1928, 25-29 July. Guo, J., Sun, Z., Tang, H., Jia, X., Wang, S., Yan, X., et al. (2016). Hybrid optimization algorithm of particle swarm optimization and cuckoo search for preventive maintenance period optimization. Discrete Dynamics in Nature and Society, 2016, 1516271. Hochstattler, W., Jin, H., & Nickel, R. (2005). The Hungarian method in a mixed matching